Wendbaarheid of agility, is een werkwijze die ongeveer twee decennia geleden geboren werd in de IT-wereld. Hier heerste veel frustratie over het onvermogen van organisaties om snelle vorderingen te maken in het ontwikkelen van producten en diensten. Vandaag de dag is de IT geen geïsoleerde sector meer, en maakt het een integraal onderdeel uit van het bedrijfsleven. Een interessante ontwikkeling, want waar bedrijfstakken samenkomen wordt onderling veel geleerd en gekopieerd, en dit is ook zeker het geval met de agile-werkwijze. Maar wat moet er gebeuren om wendbaarheid op de juiste manier te integreren in de bedrijfsvoering?
“Het idee was altijd om voor de aanvang van een project een soort blauwdruk klaar te hebben, zodat alle medewerkers precies wisten wat er van ze verwacht werd”, zegt Ron Meyer, hoogleraar Strategisch Leiderschap aan TIAS. Een werkwijze die bijna een-op-een overgenomen was uit de bouwindustrie. “Alleen werd de IT steeds complexer, en zowel opdrachtgever als opdrachtnemer konden niet echt meer voorspellen wat ze nodig hadden.” Verschillende IT-organisaties gingen toen opzoek naar handige en efficiënte manieren om snel op veranderingen in te kunnen spelen, en vanuit die essentie is agile ontstaan: ‘als de toekomst niet volledig te voorspellen is, moet de werkwijze er ook niet volledig op gebaseerd worden.’ Een logische gevolgstrekking, maar toch wordt agile nog weleens als een hype of modewoord gezien. “In de wetenschap spreken we van de hype curve; op de korte termijn wordt de impact overschat, maar op de lange termijn onderschatten we die.”
Het creëren van een wendbare organisatie begint dus bij het besef dat bedrijven niet volledig onder controle kunnen zijn over hun primaire en secundaire bedrijfsprocessen. Een moeilijke stap om te maken, gezien de traditionele bedrijfsvoering dit volgens Meyer juist vereist. “De raad van commissarissen wil de illusie hebben dat ze alles onder controle hebben en ook het management wil in control zijn, maar dat is niet het geval.” Organisaties moeten een mentaliteitswijziging ondergaan: niet de zaken loslaten, maar op een andere manier vasthouden, niet besturen maar faciliteren. Meyer gebruikt daarbij de analogie met kruispunten en rotondes. De laatste jaren worden er in Nederland steeds meer rotondes gebouwd en dit heeft een goede reden: “Kruispunten zijn bedoeld om te besturen, maar haal de verkeerslichten weg en de chaos is compleet. Rotondes daarentegen creëren de juiste omstandigheden om het verkeer uit zichzelf goed te laten verlopen.” Het verhogen van de kansen en het verlagen van de risico’s vormen de kernpunten van wendbaarheid.
Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, ziet agile wel als een modewoord, maar een die bestaansrecht heeft in de harde realiteit. “Steeds meer organisaties moeten zich aanpassen aan snelle technologische ontwikkelingen zoals IoT (internet of things), robotisering, 3D-printing, big data en artificial intelligence (AI), terwijl ze nog georganiseerd zijn volgens de eerste en tweede industriële revolutie.” Deze innovaties zorgen voor veel kansen, maar ook bedreigingen, want als bedrijven hier niet op inspelen worden ze onvermijdelijk weggeconcurreerd. Deze gebeurtenissen in de arbeidsmarkt hebben er volgens Volberda voor gezorgd dat agile een buzzword geworden is. “Maar we zien dat de traditionele manier van werken, met een soort hiërarchische kerstboom, managementlagen, bureaucratie, veel regels en procedures, anno 2018 niet meer werkt.”
Maar wat werkt er dan wel? Ook voor dit vraagstuk wordt er afgekeken uit andere disciplines. Zo komt scrum, een belangrijk onderdeel van agile, oorspronkelijk uit de rugbysport. Tijdens de scrummage steken de spelers de ‘koppen bij elkaar’ en moeten ze door middel van samenwerking, aanpassingsvermogen, snelheid en zelfsturing de achterlijn van de tegenstander bereiken. “Bij scrum wordt dagelijks besloten welke taken prioriteit hebben en welke taken op een lager pitje kunnen worden gezet”, legt Volberda uit. In dit proces neemt de scrummaster – een wisselend teamlid – het voortouw, en bepaalt in samenspraak met de product owner en de rest van het team welke taken doorslaggevend zijn voor het einddoel. De product owner is in dit gezamenlijke besluitvormingsproces het teamlid dat de meeste verantwoordelijkheid en expertise heeft over het ‘product’. Hoewel er dus wel een rolverdeling is bij scrum, ligt het besluitvormingsproces niet alleen bij de manager. Op deze manier kunnen er door middel van snelle sprints, oftewel acties met een korte termijn horizon, grotere stappen naar het einddoel worden gemaakt.
Wendbaarheid moet echter niet te veel in de projectmanagementsfeer gezien worden, vindt Meyer. Bedrijven kunnen wel een agile-project doen, maar als de rest van de organisatie traditioneel hiërarchisch blijft, zal het weinig uithalen. “Zodra er dan een probleem optreedt, wordt er door het management weer vanuit de oude reflex ingegrepen: planning and control.” Het agile werken moet echt in de gehele bedrijfsvoering geïntegreerd worden en daar is een bestuur voor nodig dat bereid is fundamentele veranderingen te maken. Dit is echter meestal niet het geval. “Directeuren en bestuursleden zijn overwegend boven de veertig en dus opgevoed én opgeleid in een andere wereld. Net als oudere mensen vaak moeite hebben met smartphones en andere nieuwe technologieën, hebben zij moeite met een nieuwe organisatietechnologie.” Het is dan ook logisch dat agile vaak het best tot zijn recht komt bij startups en andere organisaties met jongere mensen aan het roer.
Bij het overstappen naar een agile-werkwijze is er echter niet altijd alleen weerstand vanuit het management, stelt Volberda. De mensen op de werkvloer hebben soms ook moeite om uit hun routine te stappen: “Sommige werknemers zijn eraan gewend om aan het begin van de dag hun hersenen aan de kapstok te hangen. Terwijl ze die avond een voetbalteam coachen en wel hoogwaardige regievaardigheden tonen.” Het hoofddoel van agile is dat die werknemers hun regievaardigheden weer uitoefenen in hun functie. Dit soort veranderingen doen pijn bij de top en de werkvloer, maar het past uiteindelijk beter bij de tijdsgeest en de nieuwe generatie. Verantwoordelijkheden moeten daarom laag in de organisatie gelegd worden, er moeten kritieke paden worden bepaald én er moet afstand genomen worden van managers die zich nodeloos bemoeien met processen die mensen zelf kunnen uitvoeren, aldus Volberda. “In de traditionele werkwijze zijn er te veel Chinese muren binnen de organisatie, maar met agile breng je de kritische besluitvormers meteen bij elkaar.”