Blog: Strategisch krimpen om te groeien

11 March 2015

Strategisch krimpen om te groeien: nu of nooit!

Nu de zwaarste economische crisis sinds decennia op zijn einde loopt, is het tijd om gebruik te maken van een ‘blessing in disguise’. Nú kan er nog zonder veel omhaal strategisch gekrompen worden om vervolgens met een betere focus te groeien. Als het laatste wrakhout nu niet opgeruimd wordt, dan is de kans dat het de komende jaren nog lukt vrij klein. Hoe werkt dat, strategisch krimpen voor groei?

Soms lijkt het of er tussen strategische groei en snoeiharde sanering van organisaties geen middenweg bestaat. Die middenweg bestaat wel en heet strategische krimp. Het woord ‘strategisch’ geeft aan dat het gaat om streven naar waardecreatie vanuit een verdedigbare concurrentiepositie. Het is wat anders dan het strategisch blinde ‘shrinking to grow’ die tot uitverkoop van activiteiten leidt, met als doel op korte termijn aandeelhouders blij te maken met meer dividend – en bonussen veilig te stellen.

Gezond strategisch krimpen, begint met de vraag: ‘Wat zijn de moeilijk imiteerbare hulpbronnen van de organisatie die onze concurrentiekracht bepalen?’ Met andere woorden, in jargon, ‘Wat zijn de strategische resources van de organisatie?’ Die zijn vaak te vinden in ‘niet-tastbare’ vorm: kennis, relaties, een unieke bedrijfscultuur. Overige hulpbronnen moeten scherp tegen het licht worden gehouden: zijn zij echt nodig om waarde te creëren, of hinderen zij de focus op tijd, geld en middelen die nodig is om het verschil te blijven maken?

Van managers mag verwacht worden dat zij een scherp beeld hebben van de strategische resources van hun organisatie. Dat is cruciaal om niet kortzichtig in eigen vlees te snijden of juist met te veel wrakhout te blijven zitten. Bijvoorbeeld: Red Bull (energiedranken) heeft altijd goed in de gaten gehad dat niet alleen het merk maar ook het eigen, wijd vertakte distributiesysteem een strategische resource is. De afgelopen decennia is het bedrijf erin geslaagd merk en distributiesysteem in een hoog tempo te blijven versterken.

Natuurlijk probeert Red Bull ook nieuwe, concurrerende activiteiten met dito hulpbronnen op te zetten. Echter, de new-age thee, door maanlicht ingestraald water (geen grap) en cola met (misschien) 0,00000001 % cocaïne erin zijn al snel weer van het toneel verdwenen. Het bedrijf is niet met het wrakhout blijven zitten, maar heeft de stekker eruit getrokken om zo managementaandacht, geld en andere hulpbronnen vrij te maken. Kortom, krimpen om sneller verder te kunnen groeien, maar dan in de goede richting. Mede dankzij het vermogen om de strategie op strategische resources te bouwen, maakt het relatief kleine Red Bull het leven van giganten als Coca Cola in de lucratieve markt voor energiedrankjes nog steeds zuur.

Maar wat te doen als het akelig stil blijft in antwoord op de vraag wat de strategische resources van de organisatie zijn? Soms zijn strategische resources verborgen schatten die boven water gehaald moeten worden. Maar soms zijn ze er simpelweg niet. Indicatie: uw organisatie lijkt wel héél erg veel op die van de concurrent. Erger nog: de klanten zien geen verschil. Ga in dat geval als de bliksem op zoek naar nieuwe, attractieve markten en bouw daarin een verdedigbare concurrentiepositie. Zodra dat lukt, zullen veel van de huidige activiteiten rijp blijken voor verkoop, het museum of een sterfhuisconstructie. En daar komt krimpen voor groei weer in beeld.

Eigenlijk zou een economische crisis geen excuus moeten zijn voor strategische krimp, om tegelijkertijd groei in attractieve markten mogelijk te maken. Regelmatig strategisch onderhoud plegen (niet te verwarren met het ritueel van jaarlijkse budgetrondes) om fit te blijven is een veel beter idee. Daarmee geef je de organisatie pas vleugels.

Subscribe to our monthly Management Model

Do you want to be notified of our monthly Management Model? Please fill in your email address here.

Publication Schedule

June 2023  
Needs Radar Screen

May 2023       
Stakeholder Heat Map 

April 2023  
New Pyramid Principle

March 2023
Embedded Identity Model

February 2023   
Partnership Distance Model 

January 2023     
Reasoning Routines Model

December 2022      
Customer-Centricity Circle

November 2022     
Strategic Action Model 

October 2022
Psychological Safety Compass

September 2022
The Tree of Power    

August 2022
Value Proposition Dial

July 2022
Sustainable You Model

June 2022
Change Manager’s Toolbox

May 2022
Corporate Value Creation Model

April 2022
Organizational System Map

March 2022
Creativity X-Factor

February 2022
Strategic Alignment Model

January 2022
Market System Map

December 2021
Team Building Cycle

November 2021
Disciplined Dialogue Model

Oktober 2021
Strategy Hourglass

September 2021
Powerhouse Framework

August 2021
Fruits & Nuts Matrix

July 2021
Everest Model of Change

June 2021
Followership Cycle

May 2021
Knowledge Sharing Bridges

April 2021
Innovation Box

March 2021
Empowerment Cycle

February 2021
Digital Distribution Model Dial

January 2021
Digital Product Model Dial

December 2020
4C Leadership Levers

November 2020
Rebound Model of Resilience

October 2020
Strategic Bets Framework

September 2020
Storytelling Scripts

August 2020
7I Roles of the Corporate Center

July 2020
Strategy Development Cycle

June 2020
Rising Star Framework

May 2020
The Control Panel

April 2020
Strategic Agility Model

March 2020
Leadership Fairness Framework

February 2020
11C Synergy Model

January 2020
Competition Tornado

December 2019
Confidence Quotient

November 2019
House of Engagement

October 2019
Revenue Model Framework

September 2019
Interaction Pressure Gauge

August 2019
Digital Platform Map

July 2019
Mind the Gap Model

 

Double-click to edit button text. crossarrow-leftcross-circle