Blog: Businessmodel Innovatie

1 October 2015

Business innovatie beheerst de strategische agenda van een snel toenemend aantal ondernemingen. Nog nooit eerder veranderde de wereld zo snel en moeten bedrijven daar tijdig op inspelen met nieuwe vormen van waardecreatie. Business innovatie blijft echter een lastig issue. De kunst is om de drie fundamentele stappen van business innovatie goed op elkaar af te stemmen.

De oplopende druk voor business innovatie wordt gevoed door ongekend snelle ontwikkelingen in een scala van industrietakken. De Harvard econoom Joseph Schumpeter, die begin vorige eeuw het begrip ‘creatieve destructie’ muntte, voorspelde al dat de golven van veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Business modellen die tientallen en soms al honderden jaren meegingen, raken plotseling verouderd of moeten nieuwkomers dulden die een steeds groter deel van de markt afsnoepen. Industrietakken als entertainment, reizen, gezondheidszorg, onderwijs, vervoer, energie, voedsel, ruimtevaart, de maak-industrie zijn al aan de beurt. De auto-industrie en het openbaar vervoer lijken een volgend spectaculair voorbeeld te worden als het aan Apple, Google en Uber ligt.

Technologie is een belangrijke drijvende kracht voor de creatie van nieuwe business modellen, maar lang niet de enige. Slimmere organisatievormen helpen een ook een handje om een complete industrietak te veranderen (zoals bijvoorbeeld bij low-cost airlines als Easyjet). Wat de aanjager voor business innovatie ook is, het zijn de leiders en managers van organisaties die daar snelheid, vorm en richting aan geven.

Dat is geen makkelijke opgave: zij lopen aan tegen stevige barrières die geworteld zijn in alles wat hun bedrijf en in het verleden succesvol maakte: hun huidige businessmodel en de organisatie (structuren, systemen, cultuur) die daar aan vast zit. Startups hebben daar weinig last van. Die weten wel raad met innovatie, maar lang niet altijd met het georganiseerd krijgen van de business. Ondanks deze onderlinge contrasten hebben zowel startups als gevestigde bedrijven hetzelfde nodig om succes te bereiken: een balans tussen de tegenpolen exploratie (zoeken naar nieuwe business modellen, want de wereld staat niet stil) en exploitatie (optimaliseren van het huidige business model, want vandaag moet er ook wat verdiend worden).

Balanceren tussen exploitatie en exploratie blijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Het afgelopen halfjaar vroeg ik aan meer dan 120 financieel (top)managers wat zij zien als de grootste uitdaging voor hun organisatie op het gebied van business model innovatie. Met stip op één staat het vinden van een nieuwe balans tussen exploratie en exploitatie. Om die balans te vinden, is het van groot belang om te begrijpen dat business innovatie een proces is dat uit drie hoofdstappen bestaat. De Canadese business denker en schrijver Roger Martin heeft ze in 2009 in zijn boek ‘The Design of Business’ voor ons op een rijtje gezet.

Stap 1, de ‘Hunch’. Deze stap draait om het voeden en benutten van intuïtie. Uitdaging: hoe schep je voldoende ruimte voor vragen en experimenteren om een eerste beeld te krijgen op mogelijk nieuwe behoeftes in de markt? Soms helpt een beetje druk van buiten. In de vroege jaren ’50  van de vorige eeuw zagen de gebroeders McDonald de klandizie van hun drive-in restaurant teruglopen. Hun vraag: wat en hoe wilde de groeiende Californische middenklasse dan wèl bij hun restaurant komen eten wanneer zij in hun nieuwe auto’s richting strand trokken? De gebroeders vermoedden (ofwel: hadden een ‘hunch’) dat snel en warm eten bieden misschien een sleutel tot succes kon zijn. Het was in ieder geval iets dat de vele drive-in restaurants in die tijd niet voor elkaar kregen. Het kleine McDonald’s begon daarom te experimenteren met een sterk uitgeklede menukaart. Focus, simpel, snelheid. Zou dat werken?

Stap 2, ‘Heuristics’, ofwel het uitvinden van de vuistregels achter nieuwe vormen van waardecreatie. Prototyping is het sleutelwoord. Hoe ziet de essentie van het nieuwe business model eruit? Waar zitten de bronnen van concurrentievoordeel die uitgebouwd moet worden? De gebroeders McDonald maakten verschillende prototypen van hun menukaart en veranderden hun primaire processen in het verlengde daarvan. Dit convergeerde naar de vuistregels: minder keus voor de klanten, een simpelere keuken en snellere machines voor voedselbereiding. Verder ging er geen bediening meer naar de auto’s toe, maar kwamen de auto’s via een drive-through naar de loketten voor bestellen en uitleveren. Sommige klanten zagen de gebroeders McDonald daardoor nooit meer terug. In plaats daarvan kwamen er massa’s nieuwe bij. Binnen no-time hadden de broeders McDonald vier ‘Speedee Service System’ restaurants die uitstekend draaiden.

Stap 3, ‘Algoritme’. De gebroeders McDonald hadden het bij hun vier restaurants kunnen laten. Ray Kroc echter, die bij de McDonald broers werkte, vond dat je de mogelijkheden om op te schalen niet moest laten liggen. Het vermogen om op te schalen is wat bedrijven groot maakt. Ray Kroc nam McDonald’s over en de rest is geschiedenis. De ‘Algoritme’ stap komt neer op de standaardisatie en hoge mate van verfijning van vuistregels tot een winnende, repliceerbare formule. Ray Kroc ging daar erg ver in, soms tot wanhoop van zijn omgeving. Zo’n business-algoritme brengt belangrijke schaalvoordelen binnen bereik. IKEA, Southwest Airlines, Zara, Samsung, Haier, Google, Apple, Facebook en natuurlijk ook McDonald’s zijn er groot mee geworden.

Aan de hand van de drie hoofdstappen voor business innovatie is goed te zien waarom het zo lastig is een goede balans te vinden tussen exploratie en exploitatie. Stappen 1 (de ‘Hunch’, bron van exploratie) en 3 (het Algoritme, kern van exploitatie) vergen totaal verschillende manieren van denken. Zonder intuïtie en ruimte voor experimenteren geen Stap 1 en dus geen exploratie. Bij exploitatie - stap 3 - is juist de kracht van rationeel denken nodig. Ook lastig: de creativiteit die nodig is bij exploratie verdraagt volgens business guru Daniel Pink geen sturing die gerelateerd is aan financiële beloning. Stap 3, exploitatie dus, juist wel. Last but not least: Exploratie gedijt bij ondernemend leiderschap (doing the right things), terwijl exploitatie leiderschap vraagt dat gericht is op ‘doing the right things right’. Geen wonder dat gevestigde bedrijven doorgaans wel raad weten met exploitatie, maar exploratie een stuk lastiger vinden. Bij startups ligt dit precies andersom.

Stap 2 (Heuristics – de vuistregels), tot slot, vormt de verbinding tussen exploratie en exploitatie. Hier komen de spanningen tussen de tegenpolen pas goed naar boven. Intuïtie ontmoet logica; uitproberen ontmoet repliceren; ondernemen ontmoet managen. Niet zelden monden deze ontmoetingen uit in botsingen. Investeren in tijd en ruimte om deze schijnbaar tegengestelde krachten creatief met elkaar te combineren is het devies. De versnelling van het aantal business innovaties wereldwijd geeft daar alle reden toe. Het is de hoogste tijd om een nieuw evenwicht te vinden op het slappe koord tussen exploratie en exploitatie.

Subscribe to our monthly Management Model

Do you want to be notified of our monthly Management Model? Please fill in your email address here.

Publication Schedule

June 2023  
Needs Radar Screen

May 2023       
Stakeholder Heat Map 

April 2023  
New Pyramid Principle

March 2023
Embedded Identity Model

February 2023   
Partnership Distance Model 

January 2023     
Reasoning Routines Model

December 2022      
Corporate Management Styles

November 2022     
Strategic Action Model 

October 2022
Psychological Safety Compass

September 2022
The Tree of Power    

August 2022
Value Proposition Dial

July 2022
Sustainable You Model

June 2022
Change Manager’s Toolbox

May 2022
Corporate Value Creation Model

April 2022
Organizational System Map

March 2022
Creativity X-Factor

February 2022
Strategic Alignment Model

January 2022
Market System Map

December 2021
Team Building Cycle

November 2021
Disciplined Dialogue Model

Oktober 2021
Strategy Hourglass

September 2021
Powerhouse Framework

August 2021
Fruits & Nuts Matrix

July 2021
Everest Model of Change

June 2021
Followership Cycle

May 2021
Knowledge Sharing Bridges

April 2021
Innovation Box

March 2021
Empowerment Cycle

February 2021
Digital Distribution Model Dial

January 2021
Digital Product Model Dial

December 2020
4C Leadership Levers

November 2020
Rebound Model of Resilience

October 2020
Strategic Bets Framework

September 2020
Storytelling Scripts

August 2020
7I Roles of the Corporate Center

July 2020
Strategy Development Cycle

June 2020
Rising Star Framework

May 2020
The Control Panel

April 2020
Strategic Agility Model

March 2020
Leadership Fairness Framework

February 2020
11C Synergy Model

January 2020
Competition Tornado

December 2019
Confidence Quotient

November 2019
House of Engagement

October 2019
Revenue Model Framework

September 2019
Interaction Pressure Gauge

August 2019
Digital Platform Map

July 2019
Mind the Gap Model

 

Double-click to edit button text. crossarrow-leftcross-circle