Weerstand tegen verandering. Wat kunt u er aan doen?

Met grote regelmaat worstelen leiders met de stroperigheid van hun organisatie. Terwijl de buitenwereld sneller verandert als ooit tevoren, wordt de noodzaak tot ‘verandering’ vooral met de mond beleden in plaats van in daden omgezet. Waar komt dat gebrek aan actie vandaan? Wat kan daaraan worden gedaan?

‘Organizations have the natural tendency to resist change’, aldus de Amerikaanse grondlegger van het systeemdenken Russell Ackoff (the Wharton School) in een zeldzaam snedig wetenschappelijk artikel over dit onderwerp. De meeste wetenschappelijke artikelen zijn niet om door te komen en nog lastiger praktisch te maken, maar hier hebben we een uitzondering te pakken. Hoe herkenbaar is het volgende verhaal voor uw organisatie?

Tijdens een management development programma voor de top-200 van een niet nader te noemen automaker (het had net zo goed een dienstverlener of overheidsorganisatie kunnen zijn), werd de bron van weerstand tegen verandering pijnlijk zichtbaar. In groepen van 20 werden junior, senior en boardroom managers bijgespijkerd over strategie en leiderschaps-issues (uiteraard op basis van het krachtige systeemdenken, met professor Ackoff als lead faculty). Begonnen werd met sessies voor de junior managers, daarna kwamen de senior managers aan de beurt en ten slotte zou de board aan bod komen. Bottom-up learning. Niets bijzonders. Het mocht wat kosten, want de organisatie had duidelijk last van stroperigheid, terwijl de concurrentie niet stil zat.

Aan het einde van de eerste sessies met de junior managers de reactie was unaniem: ‘this stuff is great!’ De nieuwe manier van naar de organisatie kijken had belangrijke nieuwe inzichten opgeleverd. Helaas vertelden de junior managers ook dat ze er weinig mee konden doen, zolang hun bazen het niet zouden omarmen. ‘Ga je deze ideeën ook met hun delen?’ werd er gevraagd. Natuurlijk. Zo was het programma opgezet. En zo geschiede. U voelt het misschien al aankomen: dezelfde reactie herhaalde zich aan het einde van iedere sessie met 20 managers, steeds hoger en hoger in de management-hiërarchie. ‘Prachtig allemaal, maar ik kan er niets mee zolang mijn baas het niet omarmt’.

Uiteindelijk was de boardroom aan de beurt: de CEO met zijn executive committee. Zou het nu gaan gebeuren? Omarmt de board de nieuwe ideeën en komt de organisatie in beweging? Helaas, het antwoord is ‘nee’. De natuurlijke weerstand van organisaties tegen verandering zit hem in collectieve gedragsroutines van de mensen die samen de organisatie vormen. Geheel in lijn hiermee was de reactie van de CEO: ‘This stuff is great…but I can’t do it with the approval and support of my subordinates’. En die ‘subordinates’ waren niet van plan in beweging te komen als hun bazen niks deden. De vicieuze cirkel was rond.

Conclusie van Ackoff: typisch geval van een ‘cover your ass’ cultuur (al met al een pittige uitspraak voor een wetenschappelijk artikel). Iets minder plastisch uitgedrukt: als je in die organisatie vooruit wilt komen, dan moet je vooral verantwoordelijkheden minimaliseren en voorkomen dat je ergens op afgerekend kan worden. Verandering initiëren is in zulke organisaties ondenkbaar, tenzij externe krachten daar uiteindelijk toe dwingen. En dan kan het al te laat zijn. Business innovatie is al helemaal een brug te ver.

Het interessante wat Ackoff hier naar boven haalt, gaat over de noodzaak om organisaties te creëren waarin fouten gemaakt mogen worden (we hebben het dan natuurlijk niet over fatale fouten), zolang er van geleerd wordt, met als doel herhaling te voorkomen. Organisaties zijn maar al te goed in herhaling. Ackoff identificeert twee hoofdvormen van fouten maken. De eerste is ‘errors of commission’, ofwel je doet iets en het gaat helaas mis. Bijvoorbeeld een overname doen die een dure misser blijkt, of die creatieve jongere in dienst nemen die al snel weer de aftocht blaast. De tweede foutsoort is ‘errors of omission’. Dat is falen door na te laten wat je had moeten doen (zoals Kodak ooit naliet om Xerox over te nemen; of die creatieve jongere de ruimte geven). Het lastige is dat errors of commission doorgaans goed zichtbaar worden op de korte termijn. Errors of omission blijven veelal onopgemerkt, tot het te laat is.

Als fouten maken (errors of commission) falen betekent, dan is het een kwestie van tijd voordat mensen in de organisatie doorkrijgen dat de beste manier van overleven of carrière maken is om niets te doen dat buiten de gebaande paden ligt, of in ieder geval zo weinig als maar mogelijk is om ermee weg te komen. Dan is het wachten op ‘errors of omission’. Organisaties waar dit speelt, hebben, om in termen van leren te blijven, het nodige huiswerk te doen om op de lange termijn relevant te blijven. Maar wie neemt het initiatief?

Tot slot: De conclusie van het management over het programma met professor Ackoff? ‘Leuk programma hoor, mooie ideeën ook, maar het had zo weinig impact. Wie heeft dit dure programma met zo weinig return on investment geïnitieerd?’ Die ‘wie’, waarschijnlijk een nieuwe Vice President of Talent Development, heeft daar ongetwijfeld last mee gekregen. En de organisatie? Die modderde door, tot vreugde van de concurrentie.