Rademakers, M., McKnight, P.J. (1998)

Supply Chain Management. Vol. 3, No. 4, pp. 203-213.

This article shows that, as rules of the game in industries change over time, successful firms can achieve substantial competitive advantages through co-operative inter-firm arrangements. In the case of the Dutch potato industry, which went through a process of considerable concentration in the past two decades, cooperative strategies between medium-sized firms lead to advantages in access to high-quality resources, production capacity, and large customers. Consequently, managing inter-firm co-operation has become a strategic issue for firms involved.

Rademakers, M. (1998)

Organization Studies, Vol. 19, Iss. 6, pp. 1005-1027.

In Southeast Asia, people of Chinese origin have a remarkably strong presence in trade and industry. The main questions addressed in this paper is whether the organization of inter-firm linkages in the Indonesian herbal medicine (jamu) industry resemble characteristics of the Chinese family business or whether, in this industry, a distinct mode of market organization has developed. The business systems approach forms the basis of the analytical framework which is comprised of four market organization characteristics and five key social institutions. In the Indonesian national context, a number of mutually connected social institutions constitute a favorable environment for the development of the Chinese family business system. Results from case studies of eight large and medium-sized jamu firms owned by either Indonesian Chinese or indigenous business people show that, in many respects, the market organization in the Indonesian jamu industry reflects Chinese family business characteristics. However, a distinct Javanese characteristic was also found. The jamu firms display strong paternalistic behavior towards their suppliers and customers, which can be lined to Javanese authority relations known as bapakism and the high level of collectivism within micro-societies in Indonesia.

Rademakers, M. (1998)

Concurreren om de toekomst in agribusiness: een managementperspectief.
Bosch, F. van den, Rademakers, M. (eds.) / Publisher: Erasmus Universiteit Rotterdam / LEI/DLO, Den Haag, pp 21-32.

Samenwerking bij economische activiteiten mag dan wel letterlijk een oeroud thema zijn, het is vandaag de dag nog steeds actueel. In dit licht fungeren intermediaire organisaties zoals bedrijfs- en productschappen als platform waar bedrijven op gemeenschappelijke problemen een gemeenschappelijk antwoord kunnen geven. In het bedrijfsleven van de toekomst verschuift de onderlinge concurrentie steeds meer van individuele bedrijven naar netwerken van bedrijven. Het credo is: Conjunctae superant vires, ofwel: gebundelde krachten overwinnen. Het vermogen om samen te werken hangt af van de vaardigheden van het management èn de middelen die daartoe ter beschikking staan. De intermediaire organisatie vormt één van die middelen – vaak het bindmiddel.

Rademakers, M., Korver, S. (2009)

Agrarisch Dagblad, April 24th, pp 22.

De centralisatie van taken van productschappen kan leiden tot ongewenste neveneffecten, waarschuwen Siem Korver en Martijn Rademakers. ‘’Het opsluiten van een bont gezelschap in een organisatorische dwangbuis kan funest zijn voor de slagvaardigheid en leiden tot het einde van productschappen’’.

Veen, C. van der, Rademakers, M. (2003)

Holland Management Review, Vol. 20, No. 92.

Wat zou het mooi zijn om als manager over een handboek strategie te beschikken waarin alle uit de beste academische managementliteratuur geselecteerde bouwstenen staan om een gedegen strategie te vormen. De brug tussen theorie en praktijk blijkt echter nog lang niet af.

Veen, C. van der, Rademakers, M. (2005)

Holland Management Review, Vol. 22, No. 104.

Grote strategen als Napoleon en Patton hadden het: ‘the power of the glance’ bij het nemen van beslissingen in complexe situaties. Volgens Malcolm Gladwell is dit voor iedereen weggelegd: u moet er alleen wel voor open staan en niet al te veel nadenken. Ondank alle kritiek die op het boek ‘Blink’ gegeven kan worden, blijft het de moeite waard om te lezen. Al is het maar omdat het ons een spiegel voorhoudt over hoe wij denken.

Rademakers, M., Huizinga, N. (2000)

The New Corporate University Review, Vol. 6, No. 6, pp.18-19, 23.

In recent years corporate universities have evolved rapidly on the United States and are emerging gradually in Western Europe and Asia. Not only have the number of such organizations increased considerably, they also developed in terms of quality. In this article we reflect on how far these institutions have come. Are corporate universities becoming the centers of new knowledge creation?

Rademakers, M. (2001)

Opleiding & Ontwikkeling, Vol. 3, No. 4, pp.15-18.

Hoe ver zijn bedrijven met de ontwikkeling van hun eigen corporate university? Op basis van internationaal onderzoek worden drie typen corporate university onderschieden: de corporate university als geavanceerde ‘trainingsafdeling’, de ‘knowledge backbone’, en de ‘kennisfabriek’. Omdat de strategische relevantie van kennis toeneemt, ligt het voor de hand dat de ontwikkeling van een eigen corporate university voor organisaties een steeds hogere prioriteit krijgt. Sommigen maken zich reeds op om hun corporate university te ontwikkelen naar het strategische niveau waarbij niet alleen kennis gereproduceerd en verspreid wordt, maar ook nieuwe kennis wordt gegenereerd.

Rademakers, M. (2005)

Journal of Workplace Learning, Vol. 17, Iss. 1/2, pp. 130-136.

Companies endorsing the importance of knowledge innovation cannot get around the corporate university concept as part of their strategy. In this article three major corporate university types are identified, and linked to their strategic role as the driving force of knowledge creation.